那些营收增长30%+的口腔门诊，究竟躲过了什么？

每一家口腔机构，都有一段“尴尬期”。

营业额卡在一个不上不下的数字；团队看似忙碌，却少有真正的协同；老板和核心医生既焦虑又疲惫，想破局，却又不知从何开始。

这个行业变了。

过去凭借一个擅长种植或正畸的医生，就能撑起一家门诊的时代，已经过去了。市场更卷，患者更精，医生和护士流动更频繁。诊所想要在这个周期活得好，不能再寄望于个人英雄式的奇迹，而需要系统能力：从顶层设计、运营机制，到数据落地、股权激励，再到最难的那部分——人与人之间的共识与信任。

在刚刚完结的《周·游·列：如何渡过口腔机构的“尴尬期”？》专栏中，周游列老师以“志合与行”团队过去三年深度陪伴数十家门诊的实践为切片，分享了如何识别并跨越门诊成长的关键断层。

去年，在周老师团队深度陪伴的18家门诊中，有16家实现了超30%的净增长，但比起数字，更值得反复咀嚼的是那些从单体诊所到区域连锁、从依赖个人到依靠团队的转型故事。

有些门诊，是被数据拖住了脚

不少门诊院长在业绩下滑后，总归结于“市场不景气”。但细看数据，往往是结构问题。

本专栏中，志合团队分享了一个典型案例：

某家中型门诊2022年整体下滑200万元，团队一口咬定是疫情导致。然而深入拆解后发现，基础治疗（根管、拔牙）并未下降，真正流失的是种植复诊患者，正好少了200万元。

这背后暴露的，是机构对关键环节的盲点。如果只看财务报表而忽视诊疗结构和转化链路，管理就沦为拍脑袋。周游列老师在专栏中反复提出，数据若只是“看”，没有成为决策依据，那就只是数字泡沫——数据的真正价值在于用它来验证认知、统一目标、驱动行动。

有些门诊，是被机制卡住了脖子

SY口腔是一家有40年历史的老牌门诊。它一度靠技术口碑吃饭，市场份额稳固。但当患者需求变化、团队换代加快，旧有的运营和管理体系就显得吃力。黄院长在尝试市场活动中多次“扑空”，团队内部矛盾重重。

志合团队为其搭建了“敏捷小组”，让医生、护士、前台在共同目标下协作，也用阶段性数据复盘帮大家看到努力的结果。再到后来，SY口腔引入股权激励，正畸业务两年增长400%，不仅业绩上了台阶，团队的目标感和归属感也显著增强。

周游列老师在专栏中总结，“机制是为了让团队做正确的事，看到正确的因果，从而形成正确的预期。”治理不是冷冰冰的控制，而是让团队在理性和信任中一起往前走。

有些门诊，是在人事上绕不出圈

SF口腔起初把改革寄望于外部咨询，结果水土不服。直到与志合团队合作，从建立合伙人体系开始，才逐渐捋清了方向。志合团队引导其把“医生团组”作为基本作战单元，明确利益分配、资源配置，让大医生带小医生，实现了从单打独斗到团队作战的跨越。到2023年，SF口腔实现同比49%的增长。

类似的，还有福建WH口腔，从创始人一人带队到三家院区联动，靠的就是用小组作战、月度目标体系和数据看板，让团队开始主动思考，业绩也在没有额外营销投入的情况下稳步提升。

专栏中有一句话值得所有院长收藏：

“管理者最大的责任，是让团队从盯着自己看，转向盯着目标看。”

有些门诊，是在价值观里转了弯

在所有案例中，最耐人寻味的是关于“人运”的讨论。很多门诊抱怨护士是“小透明”，但事实往往相反。专栏里提到，一位护士在与患者的轻松聊天中，就帮助院长把原本只计划植入低端植体的患者，成功转换为高端方案。护士既是治疗流程的承接者，也是患者心理的稳定器。

遗憾的是，大多数门诊对护士成长没有清晰的职业路径，激励也停留在“多做多给”。久而久之，护士频繁流失，团队梯队无法稳固，患者体验随之下滑。

周游列老师在专栏中强调：“护士需要成长空间，医生需要战友，团队需要一起打胜仗。”这不是温情口号，而是门诊能否可持续发展的底层逻辑。

尾声｜系统的问题，得靠系统的能力解决

口腔医疗机构治理，本质上是一个系统工程。

它既需要高超的医疗技艺，也需要细腻的人心洞察，还需要理性的管理工具。周游列老师在专栏中借由“ODMA运营体系”和“SEC激励体系”，把复杂的经营问题拆解为可管理的模块，同时用真实的门店数据和人性化的治理思路，提供了另一种看待门诊“尴尬期”的镜子。

该专栏已完结，但行业还在继续剧烈分化。有人在抱怨市场不好，有人已经悄悄理顺团队、优化机制、激发数据价值。到下一个周期，你会在哪一边？

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