大家好，我是「志合与行」团队的李响。本期节目是关于门诊中一直被视为小透明的护士群体，他们的价值应该如何发挥出来。最近其实在很多口腔门诊有感受到一些具体的案例。

大概半年前，有一次我们在一个门诊里面和一位种植院长喝茶聊天，过程当中的院长被叫下去接诊一位患者，但是很快之后院长就回来了。

他和我们讲其实他接待了一位种植患者，在聊治疗方案。那他也抱怨说现在这个种植患者的预算压得越来越低，而且普遍都有这种比价的行为，基本上本市的大的门诊都跑遍了，所以这个患者一进来让院长帮忙选一个比较便宜的植体。那最后院长给他选了一个大概 4, 000 多价位，他一共是四颗牙，需要种植。

但是其实院长也讲其实这个植体并不适合他的口腔情况，因为都是老患者的比较了解，但是他也没办法，既然患者这么讲了，所以他让护士先准备一下，等会他还要下去。

结果他刚说完，这个患者就给他发了微信，这个患者讲的是想和院长再聊一下，能不能换一个贵一点的植体？所以最后的结果是这四颗植体都升级到了 6, 000 多的，同时这也是院长认为治疗效果能够最大化的一个方案。

那我们后面就细聊，就是这个患者他为什么会有这样的一个转变？关键点在哪里？

其实是护士在准备的过程当中和患者闲聊，这个护士无意当中就提到了一句话，他说：“你咋选了这么便宜的植体呀？这是我们店里面最便宜的。”

那这个话听起来可能有点冒犯，但那个护士确实也是一个心直口快的性格，而且让患者能够感受到其实是在为他着想。所以后面我就问了这个院长，那对这个护士有没有什么表扬呢？院长说，当然要表扬，来，我晚上要请她吃饭。

但其实从我们做咨询的角度，我们觉得这个远远不够。因为我们从这个事件背后看到的是护士群体，经常被我们忽视的护士群体，其实她在门诊当中是有巨大的价值发挥空间的。

所以其实当时院长讲完这句话，我在思考一个问题：就是我们口腔机构真的要开始反思，我们是不是太过于追求对于其他机构的模仿，而忽视了自身组织内部的一些机会的深度的洞察。一些随机性的个体行为出现之后，我们能不能想办法让这种行为变成长效的和群体的行为？

所以曾经有一段时间，有一些口腔机构会向医美学习，尝试通过这个推动医生团队去带动增长。那我们遇到的有做这种目标达成奖的，也有做对赌的，还有要和医生签这个目标责任书的。那这种呢？不能说完全没有效果，但其实很难很持续地、长效地去促进发展。用了一段时间，然后效果就消失了。

因为我们认为一层群体的改变它是一个复杂的系统工程，最底层的问题其实是心态、决策和意识。那这个就是一定需要一个过程，甚至对于很多机构来说，能够保证医生不离职，他就已经是万幸了。

那后面我们也会发现有一些机构开始向某系的机构学习，那希望去建立起强大的市场团队。因为市场团队能够带来流量，这个也没有问题。但是我们会发现这种模仿之后，很多机构市场团队最后都建设失败了，因为我们没有真正搞懂市场团队它成功的前提是什么？我认为有两点。

• 第一点它需要极高的市场预算，也就是市场的成本投入，但是这个还不是最核心的。
• 第二个是什么呢？是我们的市场机构的承接能力，我们大量的高成本流量进入到门诊之后，能不能有效地转化为增长？这个在很多机构是无法实现的，所以我们会发现很多机构做了市场团队建设之后，带来大量的低价的洗牙的订单，但是我们没有能力把它转化为业绩。
• 而第三个点是什么呢？其实是更核心的，我们很多民营口腔机构，它有没有去做市场的这样一个基因？这种基因很多时候是天生的。

我原来和一个想要大力去发展市场团队的民营口腔院长聊过，他一开始会苦恼是他没有钱，没有这个预算，然后也会苦恼没有这方面的人才。但当时我提了一个问题，就说假设你旁边的这个某季的口腔机构让你去做它的市场部的负责人，给你足够的预算和团队，你能不能把这个队伍带起来？他想了很久之后，他说不能。因为他觉得他这个医生的特质他带不了市场。

所以刚才我们讲的三个点，其实是大部分民营口腔机构都不具备的。那市场团队做不了、医生团队不敢碰，是不是就没有办法了？

其实不是的，其实我们认为短期的机会是在护士群体身上的，甚至我会认为：一家优秀的机构有 30% 的增长是由护士团队推动的。这个判断它可能很主观，但是它也源自于我们和很多医生的深度交流。

我们遇到过一位拿到执业后大概 4 年工作经验的医生，在换到护士之后，他的业绩下滑了30%。原因就在于这个医生他性格比较内向，他很多时候连价格都不好意思讲，而他之前的护士和他恰好是一个性格的护那个护士就非常直爽。

我们访谈的时候，那个护士的原话就是：“我就看不了这个医生，扭扭捏捏绕来绕去的，搞到最后患者也听不。所以我就冲上去帮他讲。” 这个其实就是我们讲的护士群体，它是可以短期在门诊发展方面去提供巨大的价值贡献的。

其实讲到这一点，我们说护士对于医生在洽谈方面的辅助。这些大部分门诊都有发生，可能只是我们没有观察到，或者说观察到之后我们没有重视，我们没有思考如何讲这种过程去体系化和持续化。因为其实这大多数口腔机构的脑海中，他们认为对于医生的辅助还是要靠咨询师岗位来去实现。

但是这里面抛出一个我们志和与行的观点：我们认为，其实源自于某系机构当中的咨询师模式，并不适合绝大多数的传统口腔机构。

我们也见过很多机构纷纷去设立咨询岗位，但是效果都不明显，我们没有真正地去搞清楚咨询师模式，它是在什么样的场景之下才成立的。我们认为有两个场景：

• 第一个是在某系机构当中，医生的地位是比较低的。很多时候都是由咨询师去主导方案，不管这个方案适合不适合医生，只管照做就可以。那这个场景在很多机构里面就不成立，部分机构里面医生的地位都会比较高，他是不会受咨询师的控制的。
• 第二个场景是我们的流量一定要足够大，不然很多咨询师他是吃不饱的。甚至在一些某系的机构当中， 20 位咨询师的背后可能是 200 位的外场咨询，那这样才能带来足够大的一个流量进入。这两个场景其实都是很多机构它不具备的。

所以我们一定要明白一个原则，没有必要完全地去模仿别人，我们只要把道理想通了就可以。

洽谈的最佳场景一定是椅旁，而不是咨询室。患者一旦被带到咨询室，他心里面天生的这个防御机制就启动了，而患者最信任的一定是医生，哪怕这位医生他不讲话，但是他只要在旁边。而在椅旁的场景中，护士其实是最佳的一个医生辅助的人选。

所以我们会发现很多机构当下的一个局面变得非常的诡异：一方面每天都在给医生施加压力，但是医生的短板没人来补；想把咨询环节做起来了，要么招不到人，要么招到了没效果，反而还和医生发生很大的矛盾。而院长全部精力都放在市场团队或是私域运营之类的事情上，搞来了好多低价洁牙，但是又转化不成本聊，最后大家约成载道。

所以我们建议传统口腔机构要思考的是：如何建立起一种以护士群体为主的类咨询的模式。在这样的模式之下，依然是由医生进行主导，但需要护士来和医生在洽谈当中去形成一个互补。

一个院长往往是一家机构里面洽谈能力最强，技术能力最强的医生，但是这样的医生其实他也需要护士的一个洽谈辅助，那么其他医生我认为就一定是需要的。所以其实是经由这样的一次经历让我们去思考到，其实我们很多机构往往会把视角放在医生群体上，或者说放在市场团队上，而往往有的时候被我们忽视的护士群体。

其实反而是能够给我们的成长带来最大助力的，那这是我们对于这个主题的一个思考。我们有和很多一线的护士去做过深度的沟通，那如果说是我们没有介入的情况下，我们大部分的故事群体的表现会有一种比较躺平的状态。我们都知道口腔护士在整个护理专业里面其实是比较吃香的一个选择，他们护理专业有一句话，我要做就做口腔护士，工作轻松，加班少。但是这里面其实也反映了一个问题，就是护士群体他工作轻松，也说明其实他不受重视。

但是反观护士群体，其实他们也很痛苦，因为我们都知道护士群体的工资收入往往是比较低的，而且其实很多时候他们看不到未来他们到底该通过什么方式去提高他们的工资收入。

我曾经向很多护士都提过一个问题，就是你是否有想过你未来的成长方向是什么？ 100% 的护士回答都是在配台技术上去提升。但其实我们作为口腔机构，我们都知道配台技术的提升它的天花板太低，它的价值贡献其实也有限，所以这样的一个对于未来成长方向的迷茫，其实也会导致很多护士群体他有怨气，他不知道白往哪方向去走，他的离职率也会非常的高。

我们见过一家最夸张的机构，他一家门店的护士在两年内基本上全部都换过，没有一个是超过两年的老员工。那这个是我们觉得可能是很多护士群体具体的一个表现，或者说他们的一些思考，很多老板或者说很多可能性机构的从业者，他已经关注到护士离职率或者说工作状态这个问题，但是他们的解决方案往往比较简单粗暴，比较暴力地去增加工资。

我们有见过，比如说原来种植整个业绩比较好的时候，会负责提升种植护士的配台服务费用，或者说大量地增加护士的底薪。那这种增加的方式，一定程度上可以延缓护士的离职或者说稳定性的问题，但是它并不持久。因为这种工资的提升它没有建立在护士能力的成长的基础之上，所以它这种提升其实是很虚的。

那我们也见过很多护士在工资大幅提升之后，因为市场的变化，种植业绩下滑，那很多护士的收入也随之下滑，那这个时候反而会带来更加严重的一个问题。

那我们其实建议更好的处理方式是什么？我们认为护士工资收入的提升，它一定要建立在护士能力提升之上。那这里面也就引申出了一个问题，就是我们到底对于护士群体的价值要求是什么？

他是否只要能把一个手术配台去做好，他就是一个优秀的护士？还是说我们对他有更高的期待，他能够为门诊去创造更大的价值？

那这个里面其实就和我们刚才谈的这个案例又结合起来，我们认为其实如果一个口腔门诊如果不能为他的护士群体建立一个通往这种类咨询岗位上的一个成长通道，其实盲目地去增加护士的工资其实是没有任何意义的，反而后面会有很大的反思。

我们之前讲，很多护士认为这里面其实是一个小透明的角色，这种讲法其实还是有点客气的。甚至很多时候护士在门诊里面是一个受气包的角色，医护关系在很多门诊里面都是紧张的。医生有的时候会把一些情绪或者说巨大的压力会向护士群体身上去发现，当然护士群体本身在一些技能操作上肯定也有不足的地方，那我们到底应该如何去改变这样一个小透明的现状？我认为核心还是一个价值发挥的问题，就像我们刚才那个案例里面提到的，我们说一个院长他的洽谈能力已经这么强了，或者说他的技术能力已经这么强了，但是一个护士依然能够帮助他去把业绩进行一个大幅的提升。

那我们来反思一下，除了院长的一些其他的医生，难道他们就不需要有人去帮助他们？所以我们认为其实医生我们往往都希望去遇到一个洽谈能力又强的，技术能力又好的医生，但是这种医生其实大概率他会自己开店，对吧？而留给我们门诊的大概率它是存在短板的医生，而且大部分医生都是短板，在洽谈能力上这个就是我们整个组织存在的意义。

我们只有互补，我们这个齿轮它咬合的才会紧，这个机器才会更加的稳定。所以我们认为其实护士真正地要去解决小痛病问题，他一定要和医生去形成一个互补，也就是我们整个门诊一定建立起一个类咨询的一个模式。

这个互补它体现在几个方面。第一个我们发现会有一部分医生他的性格特征是比较内向的，或者说他是自信度不足的，那这个时候就是需要我们有一些外向的护士来，去与这部分医生去进行一些沟通。另外其实我们会发现绝大多数医生他都会有一种先入为主的习惯，就像那个种植园长一样，患者先讲出了预算，那他就不愿意再去做过多的沟通了，有一些更适合的植体他也不愿去介绍了，因为他觉得患者接受不了。

那以前我们也遇到过一些医生会讲，他说他在帮患者做根管的时候，他发现患者嘴里 7 颗烤瓷牙，那做完根管他可能连全瓷冠都不会去推荐。这个就是我们刚才讲的先入为主的习惯，就是这种习惯的打破一定不是靠医生自己，而是靠护士去进行一个互补上的打破。

还有一种更加迫切的互补是什么呢？其实我认为是角色的互补，因为医生的角色会导致有一些话它确实不好讲，站在旁边的护士去讲这话其实反而是更合适的。

护士群体去打破小透明的状态，去真正的去发挥价值，首先建立起来一定是他要和医生有一个深度互补的这样一个状态。那他的价值体现是真正在门诊的一级增长上和发展上，那他的价值才能真正去体现出来。其实如果说我们想让护士团队去更好地去发挥价值，那我们首先医生和护士就一定要能够结成一个比较紧密的或者说长周期的一个小组。注意，首先这个护士轮岗制度他一定要被打破。

第二个医生和护士他一定要形成一个固定的作战小队。这个作战小队的模式和以前他们配合不一样。以前我们认为可能医生和护士可能是偏固定的搭配，但是它并不能称之为作战小队，因为他们没有共同的目标英雄护士结束作战小队，首先他们整个这个团队一定要有一个共同的目标，以及要有一个如何从共同目标当中去分享利益的这样的一个机制存在，这也是一个很核心的。

第三个点，医生和护士的配合，核心的问题除了利益机制的问题，其实还有一点就是双方能不能更好地去磨合，或者说双方能不能更好地去包容的问题。

我们一般在去构建这种团队之前，一定要去给医生群体去做一个很深度的沟通，核心其实是希望医生群体能够接受他的护士，在初期有一定的试错的机会，或者说要允许他的护士在前提可能会犯错，因为我们都知道护士群体它其实它是比较敏感，或者说他是非常内向的。

那如果说前期或是群体有迈出这一步的决心，愿意去往类咨询的角色去转变，所以我们总结下来，核心有三个点：

• 第一个尽量让医生和护士形成一个固定搭配，打破我们原来的轮岗制度。
• 第二个一定要形成一个作战的小队，有共同的目标，同时也有一个大盘子分享的利益机制。
• 第三个其实是医生要建立起一种价值观，要有一定的允许忽视犯错的这样的格局和胸怀。

这个三个点可能是比较主要的，我们管理学上叫晋升通道。比如说你可能前三个级别还是在配台技术上，但是再往第四个级别可能你会有分支，比如说你性格外向的，可以往咨询方向走，性格内向的继续在这个基础上去提升，那后面可能会有一些辅助医生的技能要求，那可能他最后会到 7 级、 8 级、 9 级、 10 级。那可能中间有一级，你不光自己强，你还要能够有培训带教的能力。那这个其实它这个级别多了之后，它所对应的收入的提升和这个发展的前景空间它就足够大。

我为什么当时想讲医美呢？其实是想让很多口腔机构转变一些成长的方法，不要一味着去向外去模仿和学习，其实内部的一些机会我们如果洞察得很深，也是能够有一些改变的。很多机构他可能已经观察到了护士群体在整个发展的过程当中，他能够贡献巨大的价值，但其实他们更苦恼的是我该如何去让护士群体去达到这种状态，或者调动他们的这样的一个工作积极性。那这个里面我想给大家留下几个问题来思考一下。

第一个我们有没有明确地向护士群体去表达，我们对于他们未来成长方向的一个期待是什么？那如果说再具体一点，我们有没有清晰地告诉我们的护士它未来可以朝哪些方向去成长，对吧？比如说配台技术，比如说咨询，甚至比如说管理，甚至比如说辅助医生，对吧？他该朝哪个方向去成长？那在不同的方向之下，他会有多少个等级？不同等级会有什么样的能力要求？同时不同等级会对它的收入有一个什么样的影响？那如果缺少这样的一些成长方向的设计或者说指导的话，我们认为其实护士它是很难去发挥一个比较大的价值贡献。

我相信很多机构的创始人一定会观察到，一些具体的护士在发挥价值的现象，但是其实很多人会认为这种现象它是随机的，或者它是比较依赖于个体的，比如说这个护士它就是外向的，那这个护士它就是比较用心。

那我想请问大家一个问题，大家觉得在自己的机构里面，自己的护士群体有没有这个人选可以在咨询这个方向去发挥一定的价值，能给门诊的业绩带来直接的助推和成长。

那如果说这个答案是没有，那我们也要思考一下，我们该通过什么方式去让我们的护士学院去转变。那最后和大家分享一下，志和团队在《好的牙》上开设专栏周游列：如何度过口腔机构的尴尬期。

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