平台与医生的“双飞轮”：美维跑出了DSO该有的样子

好的牙编辑部

2026-07-14

医疗其实没有那么多所谓的高大上、剑出奇招，最终回归的都是本质的东西——一个好的牙科企业，本质就是理性与感性的融合。——美维口腔医疗集团创始合伙人兼CEO 朱丽雅

前言

7月9日，美团医药健康发布司南口腔榜。规则不算简单：五大维度、242个核心专业指标、1136个综合评估得分点，核心数据依赖机构自主申报，40余位公立三甲专家匿名交叉评审，公证机构全程跟进。它不是一次网络投票，也不是一次品牌竞赛——它更像一次对“可被核验的专业”的公开询问。

结果出来，美维口腔上榜医生数、上榜机构数均拔得头筹。

这个结果落地的时间节点，耐人寻味。过去两三年，口腔行业的投融资寒意是真实的——但资本并未平均撤退，它只是变得更挑剔了：钱在收缩，方向却在聚焦，流向数字化、AI与DSO的比例反而在上升。这是市场在用资本语言重新定义它认可什么、拒绝什么。当行业的外部评价体系开始为“可被核验的专业”定价，品牌声量与真实实力之间的错位，就不再只是传播问题，而成了生存问题。

于是，“为什么是美维”，就不只是一个榜单解读的问题了。

不是规模最大的，不是历史最久的——一家十年前才起步的口腔连锁，为什么在这个时点，被专业评价体系推到了最前面？这个问题背后，藏着一个更古老、也更普遍的商业命题：在一个开始重新丈量深度的行业里，究竟是什么，让一些人比另一些人更早站到了被看见的位置上？

朱丽雅女士在2026美团口腔行业大会暨司南榜发布盛典发表讲话

一、DSO的“轨道逻辑”

DSO这个词，在口腔行业已流传多年，却始终像一个被反复引用、又从未被认真拆解的符号。Dental Service Organization，字面直译：为口腔服务机构提供系统性管理运营的经济组织。说简单也简单；但若真要问清楚它究竟做什么、能做什么、哪些部分是真正难以替代的——能答上来的人，其实并不多。

数字或许是打开这个问题的第一把钥匙。

Grand View Research的数据显示，全球DSO市场2025年规模约868亿美元，预计到2033年扩张至3015亿美元，年复合增长率约17%。与此同时，ADA 2025年调查显示，27%的年轻牙医正在主动转向与DSO合作，较前一年上升3个百分点。年轻医生用脚投票，本身就是一种信号：独立开业的浪漫想象，正在让位于“借力走得更稳”的现实考量。

图源：《美国牙医劳动力 - 2025更新》

中国的增速更快——2026至2033年的复合年增长率预计达20.8%。但速度背后，是一个显而易见的落差：多数本土机构仍停留在联合采购阶段，真正的管理输出与系统服务能力，仍属稀缺。

这个落差，恰恰指向DSO最难被表面化理解的那一面。

人们通常看见的，是DSO显眼的部分：产品供给、成本优化、渠道与品牌。这些当然重要，也确实好讲。但头部DSO真正难以复制的竞争力，藏在这个外轮廓的更深处——合规管理、财税筹划、人事架构、法务风控。这些不直接面向患者、不产生流量的“后台活”，恰恰才是区别于一般营销服务商的核心护城河，也是决定一家诊所加入后能否走得稳、走得久的底层支撑。

有一个隐喻或许更直观：DSO是一条轨道，后台能力就是它埋在地下的骨架——不产生流量，但决定能承多重、铺多远。一列高速列车，乘客看见的是速度与舒适，看不见的是轨距精度、道床稳定性与信号系统。能上这条轨道的列车，才真正有资格提速。

美维“上榜医生数、上榜机构数双料第一”，正是这套逻辑的一次集中显现。那么，它的轨道，究竟铺了什么？又铺到了哪里？

二、美维口腔的“组织经济学”

数字是一扇门，但它不是全部的房间。

美维口腔成立于2016年，是国内首家以DSO模式运营的口腔医疗集团——控股15个品牌，覆盖28座城市，151家以上口腔机构，牙椅逾1800张。截至2026年6月底，累计服务超1300万人次，年收入超20亿元。自2021年首次登上胡润全球独角兽榜，此后连续五年在榜，是榜单中唯一持续上榜的口腔连锁企业。

这组数字在行业里已足够醒目。但司南榜评的不是规模，而是专业——这恰恰构成了理解美维的第一个悖论：一家体量如此之大的机构，为什么没有因为规模的惯性而稀释掉专业的密度？

美维给出的答案，是事业合伙人制。

门诊合伙人占比约60%，城市合伙人约20%，医疗合伙人占比约70%。单看数字，似乎只是一套分层授权的激励结构；但它真正稀缺的，是背后那个隐含的判断：平台不需要拥有品牌，只需要成为品牌赖以运转的基础设施。旗下15个品牌，各自保留独立的文化气质与市场定位，统一的只是底层的制度框架。对机构经营者而言，加入平台不意味着交出决策权；对医生而言，平台带来的是扩展自身能力的支撑，而非替代其判断的指令。

朱丽雅女士在2026美团口腔行业大会暨司南榜发布盛典发表讲话

这种结构在消费品行业其实并不陌生。宝洁旗下拥有数十个品牌，总部几乎从不直接面向消费者，只在背后输出研发、供应链与财务的共享后台——飘柔和海飞丝各自守着自己的定位，争夺同一货架上的不同消费者。美维的逻辑与此有相通之处，但医疗场景的复杂性远超快消：每一个品牌背后，是真实的医生、真实的患者，以及无法用市占率简单衡量的信任。

朱丽雅女士曾说：“口腔连锁比拼的一定不是数量和规模，核心应该是管理模式和理念。”这句话说出来容易，真正落地却需要一个能承载它的组织机制。一个让合伙人保留话语权、且已有多品牌共处经验的平台，在面对新事物时——无论是司南榜的申报，还是AI系统的推广——往往比单纯自上而下驱动的连锁体系更容易动员集体行动。合伙人制带来的，不只是利益绑定，更是一种在制度层面被确认过的尊重感。

朱丽雅女士在2026美团口腔行业大会暨司南榜发布盛典发表讲话

支撑这套多品牌并行的，是一套被美维称为“外法内儒”的管理哲学。

“法”是刚性的：统一的财务、法务、人事制度与质控标准，是平台安全运转的底线，也是加入者最基本的信任保障。“儒”是弹性的：各品牌在框架内保留个性化的发展空间与文化底色，不被标准化吞没，不被强制同质化。两者之间的张力，始终需要被精心管理——尺度太松，合力无从凝聚；尺度太紧，又会扼杀那些让品牌值得被记住的独特性。

在某种意义上，这套哲学本身就是一道关于“控制”的命题：真正高明的管理者知道，最强的控制往往不来自明令，而来自让人自愿留下来的理由。

“法”的落地体现在质控上。美维在2019年前后主动放缓扩张节奏，转向精细化管理，随后与国际认证机构DNV共建“M+”标准管理体系——这是行业内具有先行意义的为口腔服务定制的标准化体系，并建立了动态三级医疗管理机制。

“儒”的延伸，落在人才培养上。美维将种植、正畸、儿牙医生分别送往美国罗马琳达大学、英格兰皇家外科学院、英国玛丽女王大学等院校深造——在朱丽雅看来，这并非为求一纸证书，而是“先让医生看见更大的世界”。她始终认为，医生不能闭门造车，唯有见过最高的标准，才会生出向上攀登的自觉。截至2026年初，其医护人员占比50%以上，医生本科率约61%，中级以上职称占比约45%。

朱丽雅女士在2026美团口腔行业大会暨司南榜发布盛典发表讲话

接受好的牙采访时，朱丽雅女士讲起湛江。这座偏远小城早年人才难觅，医生多是中专学历，她却定下一条规矩：所有全科医生，一人一台显微镜。当地总经理并不理解——“老板，您这不是冒险吗”，底子薄、人才缺，万一推不动，砸的是自己的业绩；她仍要求全部配齐。

她说，让她印象深的不是效率数字，而是人的变化——彼时湛江当地的口腔同行里，没有谁给全科医生配到这个标准，“医生忽然觉得自己与旁人不同”；此后主动钻研，过去找一颗后牙根管要半小时，用显微镜后五分钟即可完成。

至于“培养好的医生会否流失”，她的回答很干脆：即便有人离开，“外界也认美维带出来的医生”——行业认可美维的培养标准，反过来也让更多有追求的医生愿意来。她进一步把这个逻辑推向了行业层面：口腔要真正走向专业化，不能靠一家机构单打独斗，“行业里多几位好医生，对所有人都是好事”。她希望有更多同行把人才培养这件事当成长期投入，而不是把留住人当作唯一的目标。

这套“法”与“儒”的并行逻辑，既解释了美维为什么能把15个品牌纳入同一平台却不失控，也为它为什么能在司南榜上“参与最多”提供了一条组织层面的注解。

三、深蹲起跳，挺进口腔AI时代

组织的底座，是前提，不是终点。

过去两三年，口腔行业的日子并不好过。投融资降温、消费意愿收缩、门店经营承压——多数连锁机构的选择，是收缩、等待，把姿态压低，熬过周期。美维的选择，方向相反。

自2016年成立之初，美维便同步启动了维小美医疗云智能平台的研发投入，而非等到规模成熟后才回头补课。2023年，ChatGPT引发全球关注，美维率先完成接入；2025年，DeepSeek横空出世，再次跟进。这条时间线本身就说明了一些事：它不是跟风，而是一套持续运行中的系统，在每一个技术节点上主动完成了版本迭代。其自研的“美维智脑”引擎，也由此逐步覆盖医生、院方、患者三端。

截至2026年6月，数字说话：AI阅片超180万次、智能报告超81万份、发现口腔问题超1570万个、累计服务超1380万次、连接患者超44万位。系统覆盖其95%以上的门诊及医院，统一数据接入与治理，将人、财、物整合进同一套数据底座。

落到具体的使用场景，这套系统的逻辑是“在最不显眼的地方减少摩擦”。医生端：AI辅助电子病历书写、治疗方案1.0版本已上线，辅助诊断可靠性提升约75%——节省的不只是时间，更是医生在重复性文书工作上消耗的判断力。患者端：企业微信机器人提供7×24小时智能服务，预约、诊断结果查询、简单医学问诊，随时可达。管理端：5大合规引擎实现100%审批流程自动化监控——这意味着合规不再依赖人工核查的运气，而成为系统默认的状态。

对AI，朱丽雅的态度偏于审慎。“医疗企业不必冲在最前线，慢一些反而更稳妥”——她不愿让患者成为新技术的试验品。这份克制，来自对规模的清醒认知：覆盖的患者越多，每一个临床决策的影响范围就越广，稳妥推进本身就是对患者负责。

美维对当前AI价值的界定，是克制的——“让集团与合作方的协同更顺、管理线条更清晰”，而非替代临床判断。这个边界的划定，看起来像是一种谦虚，实质上是一种清醒：知道自己在做什么，同样重要的是，知道自己不该做什么。

这个定位，恰好与行业正在形成的共识相互印证。美国加州牙科协会（CDA）2024年的分析指出，AI在牙科管理侧的变革“同样深刻，却往往被低估”——它的意思是，人们总是盯着AI会不会诊断疾病，却忽略了它已经在悄悄重塑排班、审批、合规、数据流转这些看不见的流程。这种低估，对于提前布局管理侧的机构而言，恰恰构成了一段安静的领先窗口。