人事观察｜十年造将，盈纬达的接力时刻

前言

2025年11月，陈曦正式接任盈纬达种植事业部业务总监。13年前，她以产品专员的身份加入公司，此后在诺保科数字化业务、市场总监等岗位历练，直至将ABT中国业务做到全球第一。这位口腔医学专业出身的业务负责人，走过的是一场精心规划的“造将”之旅。

“我们用十年时间培养一个领导者，让她在不同业务线、不同职能中历练。” 盈纬达COO & CFO徐艳的这句话，揭示了一个更深层的真相：陈曦的成长，不只是因为遇到了伯乐，更是因为身处一个“制造伯乐、养成千里马”的系统。

一个好的系统，其美不在于某个环节的精巧，而在于整体的协同与涌现。盈纬达已连续四年获得“中国杰出雇主”认证，这正是系统成熟度的有力证明——当人才培养从“偶然的慧眼识珠”演变为“必然的体系孵化”，组织便拥有了穿越周期的韧性。

那么，这个让“千里马常有”的“伯乐系统”，究竟如何稳定运作？本次，应【好的牙】之邀，盈纬达COO & CFO徐艳女士、盈纬达（前）种植和专业耗材事业部总经理许邦达先生、盈纬达种植事业部业务总监陈曦女士、盈纬达专业耗材事业部业务总监王怡女士，将与我们一起拆解这套“十年造将”体系的底层逻辑。

*盈纬达团队接受《好的牙》采访

十三年造将，接棒诺保科

陈曦的13年，可以说是一场“造将”实验——每一次转岗，都在为下一个挑战积蓄能量。

2012年，她以SybronEndo（后与Kerr合并为KerrEndo，现简称为Kerr）产品专员的身份进入盈纬达（原卡瓦集团）。口腔医学专业出身、曾在高校担任讲师的经历，让她天然拥有对临床需求的敏锐嗅觉。“销售反馈客户需求时，我能瞬间判断这是真痛点还是伪需求，因为我知道医生在诊室里真正遇到的困境。”这种能力，成为她后续所有突破的基石。

*盈纬达种植事业部业务总监 陈曦

从Kerr到诺保科，陈曦在不同产品线中积累着对市场的理解。真正的突破，发生在她担任诺保科市场总监之后。她与团队重新定义一款产品的目标人群，将其从10%的高端患者扩展到35%的中高端市场——这款单品销量暴涨七倍。许邦达评价这是她从"做产品"到"做品牌"的关键一跃：“不单追求于产品本身，而是琢磨它能为多少人解决问题。”

这种商业思维，在她主导的“小红合” 数字化种植方案中体现得淋漓尽致。“每个细节都精准卡在医生的操作痛点上，”许邦达说，“这不是坐在办公室里能想出来的——这是懂临床的人做出来的。”临床背景与商业洞察的结合，让陈曦在产品创新上找到了独特的切入角度。

而她的执行力，在2020年疫情危机中再次得到验证。大年初三深夜，许邦达总打来电话：“我们能为市场做点什么？”48小时后，行业首个线上培训课程上线，其他企业一个月后才反应过来。当别人还在观望时，先行者已经建立了认知优势。

*陈曦女士在工作中

但真正的考验还在后面。在诺保科市场总监的岗位上，陈曦一直在思考市场与销售的差异。“我想真正理解业务是怎么做出来的。”这个想法很快得到了实现——公司管理层决定让陈曦担任ABT事业部业务负责人。“ABT是她的最后一块拼图，”徐艳说，“从零搭建团队，用全新品牌在红海市场里杀出一条路——这是对她全部能力的综合检验。”

2021到2025，种植牙集采落地、行业大洗牌，ABT却逆势起飞，成为全球增长最快的市场之一。许邦达观察到她的一个特质：“她会把战略拆解成具体动作，让每个人都知道自己该干什么。”战略只有落地，才有价值。

许邦达的评价更直接：“ABT这四年，陈曦补齐了最后的短板。更关键的是，她搞清楚了诺保科和ABT的本质差异——一个是高端品牌，一个打性价比，打法完全不同。这种认知，才是真正的成熟。”从单一品牌到多品牌运营，从执行者到战略决策者，陈曦完成了质的飞跃。

13年，从产品专员到数字化业务，从市场总监到业务负责人——陈曦走完了“造将”体系的全部关卡。而让这一切成为可能的，不是运气，而是一套精密运转的机制。

“伯乐系统”，如何养成千里马？

那么，这套让陈曦从产品专员成长为业务总监的体系，究竟由哪些机制构成？

答案藏在母公司丹纳赫(Danaher)的基因里。2019年独立上市后，这套体系升级为“盈纬达商业系统”(EBS)。凭借成熟的人才培养机制，盈纬达已连续四年获得“中国杰出雇主”认证。三个核心机制相互咬合，撑起了整个体系：

*盈纬达2024年可持续发展报告：  通过EBS体系培养人才

继任计划：提前五年布局未来

“我们提前三到五年就开始培养接班人，”徐艳说，“每个关键岗位，至少有两个候选人在培养。”这不是为了制造竞争，而是为组织构建韧性。

2019年，当许邦达注意到陈曦时，他看到的不仅是当下的能力，更是五年后种植事业部业务总监的可能性。继任计划的核心是“岗位轮换”——从Kerr到诺保科，从数字化业务到市场总监，再到ABT业务负责人，陈曦的每一次转岗都是能力拼图的一部分。

“岗位轮换的价值，在于让人理解业务的全貌，”陈曦说，“当你只在市场部时，你可能会抱怨销售团队执行力不够。但当你真正管过销售团队，你就会理解他们面临的压力和困难。这种换位思考，让你成为更成熟的管理者。”从局部到全局，从功能到系统，这是领导力成长的必经之路。

高潜力人才计划：在真实挑战中锻造领导力

盈纬达每年从全球范围内选拔30-40名高潜力员工。“高潜力人才发展计划不是镀金，而是真枪实弹的历练，”徐艳说。陈曦接手ABT业务，正是这样一个典型项目——组建全新团队、制定增长策略、承担业绩压力。

温室里长不出参天大树。只有在真实的市场压力下，才能验证一个人的判断力、决策力和抗压能力。这种在不确定性中摸索前行的经历，是任何培训课程都无法替代的。

*盈纬达COO & CFO 徐艳

持续改善文化：在迭代中保持进化能力

在盈纬达，没有“完美的方案”，只有“不断优化的方案”。“我们鼓励团队快速上线，然后根据反馈快速迭代，”徐艳说。在快速变化的市场环境中，这种进化能力往往比“一次做对”更有价值。

三个机制形成了一个完整的闭环：继任计划提供长期视野，高潜力人才发展计划创造实战机会，持续改善文化保持进化能力——让人才培养从偶然变为必然，从个人智慧变为组织能力。

这套体系的价值，已经在多位领导者身上得到验证。盈纬达专业耗材事业部业务总监王怡，同样经历了岗位轮换——从诺保科市场部到负责Kerr修复业务。“岗位轮换让我理解了不同业务线的逻辑，”王怡说，“这种跨业务线的经验，让我在思考问题的时候更系统，协调资源时更有全局观。”

而许邦达，更是这套体系的践行者。“我有个习惯，喜欢像挖金矿一样挖掘人才，”他说，“很多人才本身就在公司里面，只是没有被发现。真正的人才培养，是去发现公司内部已经存在的潜力。”他认为这也是盈纬达“伯乐系统”的核心——向内求索，而非向外猎取。

从陈曦到王怡，从许邦达到下一代领导者，这套体系的运转揭示了一个深刻的转变：“传统的人才培养，依赖于某个管理者的慧眼识珠，”徐艳说，“但伯乐不常有。我们要做的，是把‘识人、用人、培养人’的能力，变成组织能力。”这是一次深刻的范式转换——从依赖英雄到依赖系统。

人才成长需要优秀的导师、合适的机会、适配的环境。但盈纬达相信，与其寄希望于机遇的眷顾，不如用体系创造必然的成长路径。“个人的努力是根本，而体系的作用是放大这种努力的价值，”徐艳强调。系统的意义，在于让努力不被浪费，让潜力不被埋没。

系统之美在于：每个机制独立运作，却又相互咬合；每个环节看似简单，组合起来却能产生远超预期的力量。这便是协同的魅力，也是系统思维的精髓。

好的系统，从来没有天花板

一个体系的成熟度，最终要在“人才流动”中接受检验。

许邦达在2019年加入盈纬达后，带领团队实现快速增长。2025年7月，盈纬达投入十亿元在苏州建设新工厂。而完成了这一战略布局的许邦达，如今选择继续向更广阔的舞台出发。在盈纬达，优秀领导者的换届，正是体系成熟度的验证。“一个优秀的领导者总是希望尝试新的挑战。”徐艳说，“这也证明，盈纬达是一个能够培养人才、输出人才的平台。”

*盈纬达（前）种植和专业耗材事业部总经理 许邦达

成熟的体系，不是把人才锁在组织内，而是让人才在这里成长、在这里绽放，然后有能力去更大的舞台追寻梦想。就像那句古诗“踏花归去马蹄香”——真正优秀的组织，培养出的人才无论走到哪里，都会带着这里的价值观、方法论和文化基因。

而接棒的陈曦，正是这套体系能力的又一次证明。“陈曦对诺保科和ABT的业务都非常熟悉。更重要的是，她理解这两个品牌的不同定位，知道各自的核心竞争力在哪里。”许邦达对这次接力充满信心，“从市场总监到ABT负责人，她经历的每一次轮换、每一个挑战，都在为这次接力做准备。这不是巧合，而是体系的必然。”

陈曦的管理风格，正是这套体系的自然延续。“我不喜欢命令式的管理方式，更多是启发式的。”陈曦说，“我不希望我是团队的天花板。我更希望听到不一样的声音，让大家敢于表达自己的观点。”好的领导者不是给出所有答案，而是激发团队找到答案的能力。那些敢于思考、敢于表达的人，正是未来的接班人。

回顾在ABT的四年，陈曦最感激许邦达的战略指导。“许总很少管生意细节，但他一直要求我们不能只看眼下，要想未来3到4年的业务布局。”陈曦说，“有时候业绩好的时候，他会提醒我：现在的好能一直持续吗？如果未来市场发生变化，你有没有提前做好布局？”

真正的领导力传承，不是交接一套现成的方法，而是传递一种思考方式。如今，她将这种方法论延续到新的团队。在ABT业务中，她建立了完整的销售团队培养体系。她培养的很多销售经理，现在已经成为区域负责人。

*盈纬达CIRCLe Up参与策略：以领导力行为与员工福祉构建参与文化

从被培养到培养别人，陈曦完成了一个完整的循环。这个循环不是线性的传递，而是螺旋式的上升——每一代领导者在成长中不仅继承前辈的智慧，更在实践中注入自己的理解和创新。这种自我复制和进化的能力，正是系统最动人的地方。

而这，恰恰印证了徐艳的那句话：“我们的人才培养不是培养‘某一个人’，而是培养‘一群人’。

从“某一个人”到“一群人”，这是从英雄主义到体系主义的跨越——当组织建立起充足的人才梯队，就能从容应对任何关键岗位的变动。在这个体系里，每个人都有价值，而组织的价值在于让每个人的价值得到充分释放。

后言

在充满不确定性的时代，企业的核心竞争力不再只是某个明星领导者，更是能够持续培养领导者的体系。技术在迭代，市场在变化，产品在升级——唯有人才培养的能力，才是穿越周期的根本。系统化的人才梯队，让组织在外部环境急速变化时依然能保持从容。

而陈曦的成长轨迹，正是这套体系的生动注解。从市场总监到ABT负责人，再到如今接任诺保科和ABT双业务线，她的每一步都在验证：人才培养最大的挑战，不是发现人才，而是给人才足够的成长空间和试错机会。徐艳的这句话，道出了组织建设的本质——真正的体系，不是筛选完美的人，而是创造让人变得更好的环境。

*从左到右依次为：徐艳、陈曦、王怡、许邦达

这种创造，建立在一个更深层的基础之上：相信体系能放大个人价值，相信时间能沉淀真正的能力，相信持续成长能让每个人的潜力充分释放。这三重信念，构成了盈纬达“伯乐系统”的哲学基础。正是这份信任，让许邦达敢于放手让陈曦独立带领ABT；让徐艳坚持“十年造将”而不急于求成；让整个组织相信，每个人都值得被投资、被培养。

盈纬达用“十年造将”的实践给出了最有力的回应：组织的韧性是由体系长出来的。从许邦达的战略布局，到陈曦的业务突破，再到下一代领导者的蓄势待发——这个完整的周期印证了一个朴素的真理：当组织有足够的人才厚度，任何一个关键岗位的调整，都不会影响整体运转。

这样的组织，本质上是一个开放系统——它不惧怕人才流动，反而在流动中验证和强化自己的培养能力；它不迷信个人英雄，而相信体系的力量能让更多人成为英雄。正是这种开放性与包容性，让身处其中的每一个人保持清醒、互相认同，也让外界有机会看到：怎样的企业文化，能够帮助一家企业实现真正的高质量发展。

陈曦的接力刚刚开始，但盈纬达的“伯乐系统”已经跑通了第一个完整的循环。这个循环将持续运转，生生不息，展现着系统最本质的美：在流动中保持稳定，在传承中实现创新，在开放中积蓄力量。

在这样的系统里，千里马才常有。