周游列｜一个医生撑起一家门诊的“个人英雄主义”时代，已经过去了

编者按

在门诊经营这条不断进化的路上，很多管理者都在焦虑同一个问题：制度已经细化、流程已经建立、培训也反复进行，可团队依然"带不动"，中层推进乏力、一线执行不力，怎么办？

志合团队认为：一个医生撑起一家门诊的"个人英雄主义"时代，已经过去了。如今的门诊比拼的是一支能协同、能攻坚、能交付结果的团队。

志合团队通过与众多口腔门诊的共创实践，得出了一个关键结论：再完美的方法、系统和工具，最终都需要"人"来执行，而"对的人"，才是成事的关键变量。

那么，如何在门诊内部真正"找到对的人"？是依靠招聘、KPI考核，还是经验判断？志合的答案是——以"敏捷团队"为机制，让人才在实践中浮现、在协同中成长。

本文从实际问题出发，从机制入手，用案例说话，不空谈理论、不谈空想，只聚焦一个核心问题：当制度失效、培训无力时，门诊如何重新激活团队？

希望这篇来自一线共创现场的实践分享，能为每一家正在为团队焦虑、为增长困扰的门诊，提供一条切实可行的解决路径。

以下：

（本文原作志合团队，由好的牙编辑部整理发布）

疲软背后的根源：不是流程不行，而是“人不对”

中国口腔医疗行业在经历了政策调控、市场竞争和技术变革的多重冲击之后，行业格局已然发生了深刻的变化。

而对于即将到来的医疗控费，市场更是众说纷纭，有人被未知带来的恐惧裹挟，有人对未来的不确定性充满焦虑，还有人开始通过各种行动正面出击——有人“做全口”、有人“做线上”、有人沉迷SOP、有人追求极致的降本增效，可谓“八仙过海，各显神通”。

实际效果也有好的，但更多的现实却往往不尽如人意。在当前的市场行情之下，增长乏力、团队疲软已成常态，甚至不少老板直言“这届员工不好带”，业内也频频能够听到：“一线的工作执行有问题，不到位、太死板” “部门之间沟通不畅，一团和气但就不解决问题” “人才复制太难，特别是在意识层面上” “团队成长太难了，无人可用” ……

于是，很多门诊不断砸人力建流程、定制度、搞培训，但效果微弱。根本原因其实不复杂：

再完美的制度、流程和体系，执行的终点还是“人”。

没有信任，就谈不上协同；

没有协同，又如何达成效率与效果？

所以，最根本的问题，可能并不是事情做的不够好，而是人不“对”。人对了，事自然就顺。

所以，要解决的问题，可能并不是设置条条框框，而是如何在门诊环境下，通过内运营找到“对”的人。

其实以上问题，在多年志合与行团队合作赋能的结构中，都出现过。我们看到许多门诊虽知道“要找对人”，但却跨不过“知道”与“做到”之间的那条鸿沟。

因此，我们开始思考如何搭建一座桥，来帮助门诊在人力体系中真正落地人才战略。

这座桥，就是我们在ODMA内运体系中重点打造的“A”：敏捷团队。

什么是敏捷团队？——门诊的“海军陆战队”

敏捷团队是为推进“重点工作”而在门诊中组建的敏捷协同作战的小队

就像海军陆战队集结了空降兵、炮兵、侦察兵、装甲兵等多兵种，保障在执行任务时有充分的灵活性，能适应各种作战地图一样，门诊中的敏捷小队由医务、客服、护理、运营等各条线的骨干组成。

他们不是传统意义上的管理层，但却是门诊中的“海军陆战队”，是掌管重点工作“拿结果”的关键力量，更是能打硬仗的“尖刀班”。

敏捷团队，究竟能解决哪些问题？

我们从大量实地走访与共创实践中，总结出敏捷团队对门诊的四大价值：

1. 打破部门墙和隔热层，破除部门本位主义

有老板常跟我们说，好像企业做的越来越大，人反而不好管了。实际上门诊分工越细，越容易形成“各自为政”的部门壁垒。

部门墙会导致门诊的信息不对称，协同不够，而部门本位主义则会在工作开展时考虑部门工作量和利益得失。

而敏捷团队的“多兵种属性”会更容易推翻部门墙和管理本位，以重点工作推进为主要目的，让跨部门的信息流动更顺畅，协同效率更高，还能促进不同部门的相互理解与学习。

2. 有效进行过程管理

我们走过很多门诊，可以这么说，大多数门诊都能够做好基础执行，也有解决问题的能力，但是在推动重点工作时，虽能做好分工和时间节点设置，但过程的管理仍依赖于多数主管“盯、问、催”。

但主管也有“管理鞭长莫及”的困境，这就导致了工作的开展推迟，信息不互通等情况发生。

管理本身就是信息“对齐”的过程，不仅是上下级的对齐，也需要平行部门的左右对齐。而敏捷团队运作机制的设置能保障进度及时对齐，问题快速反馈，让重点工作不再“推进靠感觉”。

3. 管理层的“扩编军”

敏捷团队可以有管理层但不限于管理层。管理层有本职管理工作，而敏捷团队工作是围绕提升业绩的重点指标和工作开展的，与管理工作并不冲突。

作为“管理层扩编军”，它能帮助管理层更专注管理工作，让管理层在重点工作执行时有助手，同时也让门诊有积极性的“好苗子”有扎根生长的土壤，并在过程中接受考验、实现成长，逐渐进化为门诊储备力量。

4. 团队梯队建设平台

在一些门诊，院长和总经理会苦恼自己看好的员工干着干着就离职了，而这些“被看好”的员工往往处于这两种情况：

一是员工资质很好，但年资较短，晋升时受工龄或空间限制。虽然一些门诊操作灵活，将这些员工纳入预备管理层，但不少预备管理层成员向我们反馈：因缺少正式晋升公告，名不正言不顺，难以有效开展工作；

二是有些员工在担任普通岗位时踏实肯干、能力出众，但一旦提拔为管理层，因缺乏相应的管理能力，既在工作中屡屡受挫，又难以达到领导的预期，逐渐陷入“不上不下”的尴尬处境。此时，领导也常感为难——留任会占用晋升通道，降级换人伤自尊、员工在团队中也会感到尴尬，而换岗则对其提出了新的能力要求。最终，这类员工常在留任、降级与转岗之间选择离职，实属惋惜。

而敏捷团队面对这类问题，恰可作为“上下缓冲地带”，既让“好苗子”得以参与门诊重点工作，有施展拳脚的平台，又让门诊可以考察员工与管理相关的能力，及时提升和纠偏。

如何真正“找到对的人”？

那么，是不是建立了敏捷团队，就能够找到“对”的人？

回到最初的人才与团队话题，现实是：人才不是招了就有用，要靠“对”的土壤生长；潜力股不是挖了就能活，得给平台；而团队，也从来不是一蹴而就的，它需要时间和耐心去淬炼。

因此，敏捷团队的初期建设往往面对的现实是：人才未成型，潜能者尚未激活，团队氛围也未稳固。

那么要真正找到“对”的人，敏捷团队的建设必须经历三个阶段：

阶段一：选对人，再试错迭代

在人员筛选机制上，志合通常建议采用以下三种路径：

方式一：测评+面谈筛选机制

通过员工测评与意向访谈进行初筛，分三步走：

1）发掘发展意愿强烈的成员；

2）由决策层提出考察建议，重点关注价值观和连接他人的能力；

3）沟通确认意向，发出正式邀请。

方式二：员工主动申请机制。即鼓励员工自荐，经过管理层评估后纳入团队。

方式三：管理层定向指派机制。该方式适用于管理层较薄弱或员工发展意识尚不成熟的门诊，由决策层直接提名，确认其意愿后邀请加入。

需要特别指出的是：敏捷团队并非一劳永逸、一成不变的配置。它既是积极分子的试炼场，也是门诊探索“谁是对的人”的试错空间。

成员是否合适、是否能胜任，需要通过季度或半年为周期的复盘进行评估调整，同时保持团队开放，给予更多人参与与成长的机会。

阶段二：建立共识，构建信任

作为门诊内部的“海军陆战队”，敏捷团队的目标不是替代全员，而是以小队方式推动大团队转变。影响所有人确实不易，但带动一批状态积极的人，撬动杠杆，就有了突破口。

团队初建后，必须通过系统化培训，让成员清晰“什么是真正的团队”，拆除协作壁垒、建立共同认知。

同时，还需依托正式机制与非正式沟通（如工作坊、裸心会、即时反馈机制等），逐步建立团队内部的信任感——因为真正的战友，是那个你愿意把后背交给的人。

阶段三：机制保障，推进关键目标

我们一直强调的一句话是：

敏捷团队不是“定个目标就动起来”那么简单。真正的协同来自高质量的信息交换、快速的决策效率，以及稳定的节奏推进。

在实操中，志合建议匹配ODM三大管理抓手，来打造机制护栏：

● O（Objective）目标管理：明确路径与责任人 ● D（Data）数据管理：数据驱动结果 ● M（Meeting）会议管理：节奏带动执行

这些机制将帮助团队在一次次“攻山头、打胜仗”的过程中，逐步建立目标感、行动感与团队成就感。

要知道，敏捷团队的成员，或许不是门诊里最早“登山”的人，但他们往往是那群在荆棘中开路、带着信念带路的人。

因此，敏捷团队所承担的目标，一定要清晰且具体，不能太虚、太远，否则无法激发真正的驱动力。

从工具到体系：敏捷团队如何真正落地？

敏捷团队不是所有门诊都能立即上马，它需要创始人和管理层的深度配合与意识转型。我们在实践中总结出三个关键前提：

● 创始人全力支持，做到“定方向、不干预”

在推进过程中，门诊创始人需专注把握方向、及时纠偏，而非参与执行细节，避免干扰团队节奏。

● 胜仗要复盘，功劳需认可

对于每一次敏捷团队的成功案例，必须进行及时的总结、记录、表扬——机制与文化缺一不可。

● 创始人参与非正式沟通，建立背靠背信任

创始人积极参与非正式沟通，必要时和团队开展裸心沟通会，拉近人与人之间的情感距离，建立背靠背的信任。

在志合赋能的门诊中，只有当上述三项准备就绪，敏捷团队才可能真正落地、生根、开花，最终成长为门诊发展的核心动力引擎。

而在已经开展过敏捷团队建设的门诊中，我们也看到了的很多让我们欣慰的成果：

结语

要真正打造一支具备战斗力的团队，不靠运气，不靠讲稿，而靠机制与文化。敏捷团队不是一时兴起的项目制，而是一种高效的内运营能力，一种可持续锻造人才的组织内功。

单丝不成线，独木不成林。一个医生撑起一个门诊的“个人英雄主义“时代已经过去了。新时代的口腔门诊需要一支协同作战、目标一致、组织有机的“海军陆战队”。

愿每一个想要破局的门诊，都能以敏捷团队为引，找到“对”的人，走向真正可持续的组织成长路径。